V. Steuerung und Qualitätssicherung JaS-Handbuch 145 Zu den sachbezogenen Leitungsaufgaben gehören insbesondere das Planen, Entscheiden, Delegieren, Organisieren, Koordinieren und Bewerten. Auf die JaS bezogen bedeutet dies für die Leitung, dass sie die wesentlichen Inhalte gegenüber dem Kooperationspartner Schule kommunizieren und Absprachen treffen muss. Leitungsaufgabe ist es außerdem, die Ergebnisse der Arbeit der JaS-Mitarbeiterinnen und JaS-Mitarbeiter zu verantworten, bei Bedarf Veränderungen anzustoßen und durchzusetzen sowie die Verwendungsnachweise zu erstellen. Zu den personenbezogenen Leitungsaufgaben gehört insbesondere die Personalauswahl, die Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das Informieren und Kommunizieren, das Vereinbaren von Zielen, das Beurteilen, Motivieren und Fördern der Mitarbeitenden. Dies bedeutet in Bezug auf die JaS, dass die Träger der Jugendhilfe dafür verantwortlich sind, qualifizierte und erfahrene Fachkräfte für die JaS auszuwählen und diese entsprechend der JaS-Richtlinie nach einem konkreten, JaS-spezifischem Einarbeitungskonzept einzuarbeiten und ihnen eine Hospitation im Jugendamt in der Regel im Gesamtumfang von vier Wochen zu ermöglichen (vgl. JaS-Richtlinie 1.2.6.1 c) bb)). Des Weiteren muss durch den Träger der öffentlichen Jugendhilfe auf der Grundlage der qualifizierten Jugendhilfeplanung ein standortbezogenes Konzept im Rahmen der staatlichen JaS-Konzeption erstellt werden ((vgl. JaS-Richtlinie 1.2.6.1 b)). Inhaltliche Bestandteile des standortbezogenen Konzepts sind die fachlichen Aspekte, wie und mit welchen Aufgaben und Angeboten JaS an der Schule implementiert wird. Berücksichtigt werden müssen dabei auch die regionalen Bedarfe der jungen Menschen und deren Familien. Die Personal-, Raum- und Sachmittelausstattung sind darin ebenso zu berücksichtigen. V.3.1 Kommunikationsstrukturen auf Leitungsebene Die JaS-Leitung des Trägers der Jugendhilfe muss sich regelmäßig mit ihren JaS-Fachkräften austauschen und besprechen. Dies kann sowohl in Teambesprechungen als auch in Einzelgesprächen mit den Mitarbeitenden umgesetzt werden. Wichtig sind dabei die Herausforderungen und Themen, mit denen sich die JaS-Fachkräfte an den Schulen auseinandersetzen, da diese aufgrund der verschiedenen Schultypen, der regionalen Bedingungen, der Schulstandorte und des Schulsprengels oftmals sehr unterschiedlich sind. Die JaS-Leitung kann somit durch regelmäßige Gespräche mit ihren Mitarbeitenden frühzeitig erkennen, welche Themen derzeit für diese von Bedeutung sind und in welchen Bereichen sie Unterstützung von Seiten der Leitung brauchen. Turnusmäßige Gespräche mit der Schulleitung gehören auch zur Kommunikationsstruktur auf Leitungsebene. Gerade in der Startphase einer neu installierten JaS-Stelle an einer Schule ist es gewinnbringend und hilfreich, wenn Schulleitung und JaS-Leitung die Kooperationsbeziehung und -vereinbarung regelmäßig auf den Prüfstand stellen, um ggf. an der einen oder anderen Stelle nachjustieren zu können. Kooperationen erfordern einen kontinuierlichen Prozess des Informierens, Aushandelns und Vereinbarens. Insofern sind Gegenstand solcher Gespräche die Klärungs- und Planungserfordernisse, die für eine wirksame JaS bedeutsam sind. Auch in Konfliktfällen sind diese regelmäßigen Gesprächstermine hilfreich. Es zeigt sich, dass Schwierigkeiten in Kooperationsbeziehungen leichter zu klären sind, wenn beide Seiten miteinander bereits positive Erfahrungen mit ergebnisorientierten Besprechungen und gelungenen Klärungsprozessen gemacht haben. Die Dokumentation der Besprechungsergebnisse und der Kooperationsabsprachen ermöglicht im Nachgang nicht nur die Überprüfung und Bewertung der Ergebnisse, sondern hilft auch neuen Fachkräften, sich schnell und sicher zu orientieren. V.3.2 Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung beschreibt allgemein einen „längerfristig angelegten organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung.“ (Becker & Langosch, 2002). Neu hinzukommende, mit Personal ausgestattete Arbeitsbereiche bringen Veränderungen hinsichtlich der Organisations- und Kooperationsstrukturen sowie der Kommunikationsmuster mit sich. Diese müssen mit ihren Wechselwirkungen insbesondere zwischen den Organisationseinheiten sowie den Mitarbeitenden in den Blick genommen werden. Sachbezogene Führungsfunktion Personenbezogene Führungsaufgaben
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